Roland Berger(總部位於東京都港區,代表取締役:大橋 譲,以下簡稱「Roland Berger」)針對日本上市企業的CxO及經營企劃負責人共200名進行了「第五屆 上市企業CxO・經營企劃負責人意識調查」,探討生成AI時代下策略執行的難度。 在生成AI大幅降低策略「描繪」成本的今日,決定企業價值的不再是描繪策略的能力,而是將策略付諸實踐並轉化為成果的能力。本系列將以生成AI時代的「策略執行」為主題,透過調查數據解析為何策略無法執行、以及能夠著手並完成的組織有何不同。 第一回|經營課題的重心從「策定」轉移至「執行」 第二回(本文)|阻礙策略執行的「無法決策的組織」 第三回|關鍵在於轉型為「敏捷組織」 第四回|善用外部協力廠商作為「加速器」 此外,關於上一回「第四屆 上市企業CxO・經營企劃負責人意識調查」,請點選 這裡 參閱。 調查結果的主要重點有三點: 1 決策權限・職責明確的專案僅占整體的約四成,然而,若定義明確,則專案完成率可提高約三倍。 2 若現場未被賦予充分權限,決策容易停滯,完成率也會下降。在現場被授予權限的專案,其完成率高出13個百分點。 3 決定成敗的最大因素是現場領導者的領導力。領導力缺席的失敗專案約為五倍,而在成功專案中,領導力發揮的比例約高出1.3倍。 *本調查中的「業績良好企業」係指在本調查中,回答「與競爭對手相比,公司營收成長率表現較好」的企業;「業績不振企業」則指回答「與競爭對手相比,公司營收成長率表現較差」的企業。 阻礙策略執行・完成的最大因素是「組織・體制」 策略無法執行・完成的原因,並不侷限於「策略・計畫的品質」。本調查顯示,問題的本質不在於策略內容本身,而在於「執行機制」,包括組織結構、決策、職責分工及領導力等。 正如第一回所示,即使在生成AI普及後,策略的著手率仍僅維持在半數左右。也就是說,阻礙執行的並非策略的優劣,而是「由誰、以何種方式進行決策」的結構性問題。 1 決策權限・職責明確的專案僅占整體的約四成,然而,若定義明確,則專案完成率可提高約三倍。 在許多企業中,專案的權限與職責明確度參差不齊,實際上超過六成的專案幾乎未被定義。 這種「權限・職責的明確度」與策略的完成率有著強烈的關聯。事實上,若未被定義,約八成的專案無法完成;而若已定義,完成率則可達約六成。 這表明,在策略的執行・完成過程中,權限與責任的設計至關重要。策略無法推進的原因,並非其內容,而是「由誰決策、由誰負責」的結構本身不夠明確。 2 若現場未被賦予充分權限,決策容易停滯,完成率也會下降。在現場被授予權限的專案,其完成率高出13個百分點。 超過八成的企業都經歷過因決策耗時而導致的專案延遲・停滯。其中最主要的原因是「現場權限移交不足」。 現場是否被授予權限,直接關係到執行成果。若被賦予充分權限,完成率約為未被賦予權限時的1.5倍。 另一方面,著手率的改善幅度僅約1.2倍,顯示僅靠現場的決策,著手速度並無法顯著提升。 此外,現場是否擁有可自主判斷的權限,也會影響企業的競爭力。 事實上,在業績良好企業中,「現場權限移交」的比例約為「未移交」的1.2倍,而在業績不振企業中,此比例反而僅約為一半。 3 決定成敗的最大因素是現場領導者的領導力。領導力缺席的失敗專案約為五倍,而在成功專案中,領導力發揮的比例約高出1.3倍。 專案成敗最受影響的因素是現場領導者的領導力。領導力缺席的情況在成功專案中僅占2%,但在失敗專案中卻高達約一成。此外,成功與失敗差異最顯著的環節正是現場領導者,其差距高達10個百分點。 在策略執行中,現場領導者扮演著將經營意圖轉譯給現場、將現場實況連結至經營層、以及協調部門間利益的「節點」角色。若此功能未能充分發揮,策略將無法滲透至現場,導致專案整體功能失調。 因此,為提升策略執行力,必須重新定義現場領導者,使其不僅是傳達者,更是具體落實變革的主體。在此基礎上,賦予其與責任相符的判斷權限及執行支援,是不可或缺的。 針對本次調查結果,Roland Berger企業變革支援團隊負責人兼資深合夥人田村誠一表示: 「在策略執行不順的企業中,經常出現『由誰決策』曖昧不清的情況。雖然要求責任,但權限卻未充分移交,或者執行要求現場,但決策卻集中在上層。只要這種決策與權限的分斷持續存在,無論描繪出多麼優秀的策略,都無法付諸執行。」 Roland Berger企業變革支援團隊的總監神谷洋次郎表示: 「本次調查特別明確的一點是,現場領導者的領導力區分了成功專案與失敗專案。現場領導者不僅是傳達者,更是連結經營層與現場、具體落實執行的變革核心。為提升策略執行力,必須賦予現場領導者不僅是責任,還有判斷的權限與支援。」 調查概要 調查時期:2026年5月 調查機構:Roland Berger 調查方法:網路調查 調查對象:全國、男女、