次の灯株式会社（总部：冈山县冈山市，代表董事：黑川圣马）是一家循环型环保新创公司，通过收购和再生商用车的废弃零件（DPF滤芯・SCR触媒），回收稀有金属。 该公司推出的柴油车用燃料添加剂「SUSU-GOROSHI」（除煤杀手）系列（极500・极300・极200），于2026年4月19日在Amazon「汽车柴油添加剂」类别中荣获畅销榜冠军。此一成果并非单一策略所致。 这是三者同时发挥作用的结果：将客户口碑直接回馈至产品改良的开发体制、集成Amazon内外的广告设计，以及除制造外，整个价值链皆由公司内部主导的业务结构。 这种模式与日本制造业长期以来维持的分工・依赖商社流通的结构不同，具体展示了地方新创公司在实现GX（绿色转型）和2050碳中和目标过程中，于产业现场脱碳化方面所能扮演的角色。 ## 【社会背景】制造业的「分工常识」及其局限 日本制造业发展出高度分工的体制。产品企划、研发、制造、物流、销售、行销各由专业组织负责，历史上在各环节实现了效率提升和品质改善。然而，从适应环境变化的角度来看，这种结构存在结构性问题。 现场问题在传达到产品企划部门前，会经过多个组织，导致信息变质或延迟。通过商社・代理店的流通，终端用户的声音难以直接传达给制造商。将广告・公关委托给外部代理商时，发布的内容常缺乏现场知识。 政府推动的GX政策和循环经济的实现，要求面临现场问题的企业自行设计解决方案，直接投放市场，获取回馈并加以改进，这种循环至关重要。 在分工深入的产业结构中，能够独自完成此循环的企业并不多。 ## 【解决方案】将客户声音直接回馈至产品和广告的自主完结模式 次の灯通过「SUSU-GOROSHI」创建的结构如下： 比较项目: 传统制造业模式: 次の灯模式 问题发现: 委托外部市场调查: 直接从DPF再生事业・社群媒体评论中收集 产品企划・改良: 开发部门设计: 内部团队以口碑・评论为起点设计 制造: 内部工厂或委外: 委外（品质管理由内部负责） 销售通路: 通过商社、代理店、量贩店: 通过Amazon、乐天、自有EC直销 广告・行销: 委托外部广告代理商: 内部设计Amazon广告活动、外部广告、社群媒体 用户声音收集: 问卷调查・客服部门: 直接参考社群媒体评论・EC评论 产品改善周期: 以年为单位的开发周期: 随时将收集到的声音反映至产品・广告 （截至2026年4月，根据本公司调查） 此模式的起点在于该公司的内核事业——DPF清洗・翻新事业。 通过与全日本超过5,000家（截至2026年4月，根据本公司调查）维修厂・运输公司合作，次の灯在产品开发之前就已熟知现场问题：「DPF堵塞的根本原因是积碳」。 这个模式的本质力量在于，他们是因为了解现场，所以能够设计产品，而不是为了销售产品而了解现场。 ## 【现场案例】「负面口碑」让产品两度进化 此次获得畅销榜冠军，该公司认为最大的成功因素并非行销策略，而是将客户不满回馈至产品改良的过程。 第一次改良是「极300」的开发。该公司之前推出适用于大型卡车的「极500」和适用于小型・乘用车的「极200」，但中型卡车用户持续抱怨「必须分装极500很麻烦」。公司将此声音直接链接到产品企划，并于2025年6月推出了完全适合中型卡车的「极300」。 第二次改良是罐体形状的改变。当「极300」和「极200」与「极500」一样采用粗罐体时，有多条评论表示「难以倒入油箱」。公司回应此声音，将罐体更新为细长形状，解决了使用上的不便。 这两项改良皆是通过直接参考自有EC网站的评论和社群媒体评论实现的，并未通过外部市场调查公司。 ## 【Amazon畅销榜是什么】在数万件竞争商品中持续被选中的意义 Amazon「畅销榜」标志，在各类别中...