欧洲最大管理顾问公司之一的罗兰贝格株式会社（东京都港区，代表董事：大桥 让，以下简称罗兰贝格），针对200位日本上市企业的CxO及经营企划负责人，实施了关于组织内决策的「第3回 上市企业CxO・经营企划负责人意识调查」。 另外，关于上一次的「第2回 上市企业CxO・经营企划负责人意识调查」，请点击此处查看。 本次调查结果的三大重点如下： ① 日本企业高层的决策，有6成是「原本不该做的决定」。签核流程（盖章闯关）侵蚀了经营资源，导致他们能花在自己应该决定的事务上的时间不到4成，这就是现状。 ② 「由谁来决定」大大影响了决策的品质。越是由正确的决策者下决定的案件，该决定越不会被修改——约有47%的决定未经修改便付诸实行。排除无谓的检讨循环，以及将错误的决策者介入降至最低，是非常重要的。 ③ 此外，在6成的企业中，事业部与后勤部门（Corporate部门）之间的隔阂成为决策的瓶颈，削弱了推动力。 ① 日本企业高层的决策，有6成是「原本不该做的决定」。签核流程（盖章闯关）侵蚀了经营资源，导致他们能花在自己应该决定的事务上的时间不到4成，这就是现状。 在他们参与的决策中，「原本应该由自己决定」的比例不到4成，剩下的6成则是被「卷入」其他部门、上司或部下应该决定的案件。 其背景在于，官僚文化、复杂的签核流程以及阶层式的组织结构，正在侵蚀经营者宝贵的时间和专注力资源。 进一步探究，对于那6成被认为「应该由自己以外的人来决定」的案件，可以说他们做出的判断可能缺乏意志与当事人意识。 ② 「由谁来决定」大大影响了决策的品质。越是由正确的决策者下决定的案件，该决定越不会被修改——约有47%的决定未经修改便付诸实行。排除无谓的检讨循环，以及将错误的决策者介入降至最低，是非常重要的。 在所有的决策中，约有75%在运行前就被修改过，也就是说决定被推翻了。未经修改直接运行的案例仅占25%。 如果能在自己应该做决定的议案上确实参与，该决定在付诸运行前就比较不容易被修改。也就是说，由正确的相关人员做出的决策品质较高，组织也比较不容易陷入多余的循环。事实上，有47%的决策是未经修改就付诸运行的。 另一方面，也存在许多在「应该由谁来决定」仍暧昧不清的情况下就付诸运行的案例，结果导致决定被推翻的几率也随之提高。 因此，明确限缩决策者，为此重新整顿组织结构与决策流程，是当务之急。 ③ 此外，在6成的企业中，事业部与后勤部门之间的隔阂成为决策的瓶颈，削弱了推动力。 因谷仓效应（Silo Effect）导致的事业部门间合作成为瓶颈，是一个普遍的课题，而日本企业特别常面临地区间沟通的问题，这可以说是符合预期的结果。 然而，回答「事业部门与后勤部门之间的沟通」是决策瓶颈的企业比例高达全体的6成，超越了事业部门间或地区间的问题。 现场的判断被后勤部门的墙阻挡，导致决策悬而未决、判断成本增加成为常态，其背后的原因在于对事业的理解度与热情的差异。 在企业营运的经营资源优化配置以及与资本市场的沟通上，事业部门与后勤部门合作的重要性不言而喻。 因此，消除存在于事业部门与后勤部门之间的隔阂是必要的。此外，也同时被要求要理顺决策流程，创建一个只有能从提升企业价值观点进行讨论的阶层来集中讨论的体制（组建「真正的」CXO团队）。 针对本次调查结果，罗兰贝格企业变革团队负责人暨资深合伙人 田村诚一 表示： 「所谓的意思决定（决策），就是『决定』『意志』。在没有『意志』的地方，『意思决定』就不存在。如果是年轻员工就算了，即使在中坚干部、内核人才之中，我们也常看到有人说『那是公司决定的事』。公司没有人格。即使等待，公司也不会做『意思决定』。重要的是自己本身要拥有『意志』，并与他人的『意志』相互碰撞。让有『意志』的地方拥有决策权限。这才是这个问题的本质，也就是提升决策速度与品质的不二法门。」 罗兰贝格校友、变革顾问 野本周作 表示： 「从问卷结果中可以看出，决策