株式会社DroR（总部：东京都涩谷区，代表董事：山中真琴）是一家以复杂系统科学和神经科学为基础，观察和设计组织「无形交互结构」的研究实践公司。该公司在国际学术期刊《Frontiers in Psychology》上发表了论文《Clinical Organizational Science: An Integrative Framework for Structural Intervention in Complex Organizations》，其中从临床组织科学（COS）的角度，将组织变革即使暂时推进，但随着时间推移又会回归现有交互模式的现象进行了理论化。 ### 临床组织科学（COS）的固定定义 临床组织科学（Clinical Organizational Science, COS）是一个集成复杂系统科学、神经科学、组织心理学和行为科学的框架，旨在理论化主动再生组织稳定状态的交互结构，并对这些结构进行干预。COS将组织变革视为「组织吸引子的迁移」，而非「个体行为改变」，并提出了场梯度理论（Field Gradient Theory）、循环转换设计（Loop Conversion Design）和神经基础设计（Neural Base Design）作为内核技术。它还提出了「涌现之桥」（emergence bridge）的概念，以连接个体习惯化与组织层面的变化。 ### 为什么组织变革会倒退？ 在组织变革的现场，类似的现象反复被观察到。实施员工敬业度调查。引入一对一会谈。重新定义使命、愿景、价值观（MVV）。运行提升心理安全感的计划。进行领导力培训。暂时地，对话增加，气氛改变，行为似乎也发生了变化。 然而，几个月后，会议又回到以前的氛围，反馈变得犹豫，问题信息难以分享，决策收敛到传统模式。这看起来不像变革失败，更像是组织回归到其原有的稳定状态。 COS不单纯将这种现象解释为「意识不足」、「培训不力」或「领导者承诺不足」。它认为组织倒退是因为每天重现组织稳定状态的交互结构本身并未改变。 EurekAlert!发布的英文新闻稿将COS的内核问题表述为「structure, not only behavior」。这意味着，组织变革不应仅仅被视为「改变个体意识和行为的努力」，而是要关注日常会议的进行方式、反馈的给予方式、确认和回应的习惯，以及重复的组织例行公事，这些都可能无意中重现旧的组织模式。 组织变革倒退的结构。即使变革措施带来了暂时的改善，如果会议、反馈、确认和回应、例行公事等交互结构（interaction structure）没有改变，组织就会回归到现有的吸引子（current attractor）。 ### 与人力资本管理、一对一会谈和心理安全措施的关系 这个问题也与许多日本企业正在实施的组织变革措施相关，例如人力资本管理、一对一会谈、员工敬业度调查、心理安全计划和MVV渗透措施。 这些措施本身并非不必要。事实上，在许多情况下，它们是重要的切入点。然而，如果这些措施仅仅作为「制度」、「培训」或「口号」被引入，而日常的确认和回应、发言分布、问题分享和反馈循环结构没有改变，组织就会回归到现有的交互模式。 COS从重现组织稳定状态的交互结构角度，解释了为什么这些措施往往只停留在暂时的行为改变。 ### 现有方法的盲点：将稳定视为「惰性」 许多传统的组织变革方法将组织稳定性视为「缺乏变革推动力的状态」。在这种思维下，如果变革未能扎根，往往会开出更强的最高层消息、更长的培训、更多的沟通和更高的目标设置等药方。 然而，COS将组织稳定性视为交互模式的递归再生产，而不仅仅是被动的惰性。谁在会议中发言，谁保持沉默，问题出现时人们如何反应，反馈如何流动，以及决策如何收敛——这些重复每天都在重新创造组织的稳定状态。