（中央社记者江明晏、何秀玲台北4日电）2023年联邦集团入主超商老三莱尔富，当时零售业界纷纷耳语，下一个被整并的超商会不会是规模排名第4的OK？答案在今年1月揭晓，以超市美廉社为主体的三商家购，宣布以新台币1.25亿元并购全台约380家、年营收50亿元的OK超商。 这笔交易，除了价格让市场一片哗然外，外界更好奇的是，三商家购背后的盘算是什么。 「很多人以为美廉社买OK，是为了增加店数、提升物流和供应链效率，但这都不是重点」，三商家购总经理邱光隆开门见山地回答并购目的，在他眼中，美廉社在社区里面，OK在社区外围，OK便利店的价值在于一种「摆在美廉社眼前，却做不到的市场位置」。 邱光隆语气笃定，眼神透露出蓄势待发的自信，「对我来说，OK超商扮演的是『破圈』的角色。」 中央社团队专访邱光隆的这一天，三商家购办公室即将进行为期1个月的整修，纸箱堆栈的环境略显凌乱，员工陆续启动居家办公，这场空间调整，不但象征组织扩张，日后迎接逾100名的OK团队成员加入后，三商家购零售团队将一举突破300人，可以预见，超商与超市两种零售业态，即将碰撞出集成与互补的火花。 消费空间破圈 「从家门口」延伸到「回家路上」 在他眼中，OK便利店的价值不在于380个据点，「他们（OK超商）的店跟别人不太一样」，邱光隆指着窗外，三商家购总公司所在、商办林立的民权东路商圈，「比方在这一区绝对找不到任何一家OK」。邱光隆分析，OK超商为了不与三大超商正面迎战，380个据点中有近150个位于封闭型商圈，其余多为街边店，且刻意避开商办密集区。 传统超商体系中，这样的展店策略往往被视为劣势，但邱光隆却反向思考，认为OK所在的据点位置正是美廉社无法触及却又与社区高度相关的「外围生活圈」，这些据点让三商家购得以延伸服务半径，可以跨出以社区为内核250公尺以外的商圈，抓住社区内外的消费商机，「让消费空间可以向上破圈」。 邱光隆的定位很清楚，美廉社并购OK便利商店，将会是市场结构互补。 他解释，过去美廉社以「社区连锁杂货店」为内核定位，深耕住宅巷弄，锁定「离家最近」的日常消费需求，消费情境多是「从家里出来采买」。OK则是年轻人、小朋友、上班族「回家路上顺便买」，可说是「美廉社在社区里面，OK在社区外围」，两者几乎是100%不重叠，形成不同消费动线的互补，触角从「家门口」延伸到「回家路上」，两通路结合后，将可掌握完整「社区消费经济」。 突破品牌边界 OK将布局日本零食与新奇商品揽客 尽管收购的是便利商店品牌，邱光隆却多次强调OK将不走超商赛道。在他看来，传统超商竞争早已进入红海，未来只计划让夜间需求高的OK据点维持24小时营运，贴近住宅区的门市则会避免深夜营业，以减少干扰；甚至在商品策略上，他也采取高度弹性。「不是每一家都要卖鲜食，但如果在封闭型商圈，没有竞争，我也可以卖饭团。」 「OK未来的定位将介于美廉社与传统便利商店之间，形成不同于既有通路的经营模式」，邱光隆言简意赅地说明心中构思已久的蓝图。 由于OK目前处于亏损，为了转亏为盈，邱光隆说，OK基础店型不会大幅调整，但货架和商品将重新思考配置。美廉社强调「家庭便利」，与以满足个人即时需求为主的OK不同，未来将在此基础上，逐步延伸至家庭场景，因此将优先从商品着手。 他说，相较于美廉社卖50元以上的商品就「开始吃力」，在OK情况则完全不同，消费者对超商价格容忍度较高，90元、100元的商品也愿意购买，这使OK成为一个可以承载「中高价商品」的平台。OK过去在「冲动型商品」的投入相对不足，未来将增加进口商品比例，包括日本零食、新奇商品，甚至更具话题性的品项，以强化商品差异化。 「以前我们不敢碰的东西，现在可以出手了」，他说。这不只是商品结构的延伸，更是一种品牌边界的突破，不再只能做「便宜」的品项，而是逐步向上延伸消费层级。 第二步则是设备与空间的调整。邱光隆指出，目前正全面盘点OK门市设备，例如超商为了方便补货，通常都有步入式冷藏设备，冰箱规模约为美廉社单一冰箱的2.5倍，使后场空间较大，未来将发布空间给前场，让给消费者与商品使用，提升门市动线与坪效。 250公尺起步重新定义社区零售边界 下半年展店起跑 在既有门市通过空间与设备调整提升坪效后，美廉社下一步，则将焦点转向展店策略的精准布局。 支撑美廉社快速扩张的是一套高度数据化展店模型，邱光隆分享，「以半径250公尺、约2000户为基本单位，只要达到10%渗透率，即可损益两平；当渗透率提升至20%，便考虑向外拓点」。这套模式已在北部，尤其桃园验证成功，但在中南部则需调整，主要受限人口分散、购物偏任务型，服务半径需扩大至500公尺，并强化商品吸引力。 今年下半年将是三商家购入主OK后的展店起点。邱光隆透露，5、6月将启动第一间位于台北的OK超商新店，选址位于办公区，强调与美廉社的互补。