一般社团法人日本风险沟通协会（所在地：东京都港区，代表理事：大杉春子，简称：RCIJ）针对276名商务人士，实施了「关于企业群体盲思的意识调查」。在大型企业丑闻频发的2026年，人们对于「为什么聚集了优秀人才的组织，却会做出奇怪的判断？」这个根本问题的关注度日益提高。 有观点指出，企业丑闻与决策失误的背景，不仅在于个人的判断，更在于组织结构本身所引发的问题。本次调查的目的，在于厘清企业内的决策流程与其中产生的失败、炎上事件之间的关系。 调查结果不仅凸显了「内定型」组织不断重蹈覆辙的失败，更揭露了一个更为严重的现实：在「由上而下型」组织中，失败本身甚至没有被认知到。 此外，管理职回答「即使感到不对劲也曾保持沉默」的比例高于一般职员。 调查结果摘要— １｜在「内定型」的决策中，52.3%回答「失败过很多次」 在由上而下型中，51.0%回答「不记得有失败过」 ２｜对于组织决定的揣摩上意经验，一般职：93.6%、管理职：98.1%回答「有」 ３｜对于公司内的异议，约半数认为会被「当作耳边风」 ■调查结果① 决策为「内定型」的组织中，会不断重复失败（52.3%） 「由上而下型」的组织中，甚至没有意识到失败（51.0%） 在「内定型」的决策中，过半数会不断重蹈覆辙— 分析决策流程与失败经验的关系后发现，在进行「结论已经预先决定好的『内定型』」决策的组织中，有52.3%回答「曾多次经历过失败或炎上」。 另一方面，在「无法反映现场意见的由上而下型（决定事项报告型）」中，有51.0%回答「不记得有失败过」，这暗示了失败本身可能并未被认知到。 「决策流程」×「在组织的决定中，是否有过觉得『如果那时候阻止就好了…』的失败或炎上经验？」 从这些结果可以清楚看出，决策的「形式」极大地左右了失败的「复发」与「认知」状态。 ■调查结果② 整体有94.5%有揣摩上意的经验。 超过98%的管理职，即使对组织的决定感到不对劲，也会揣摩上意保持沉默。 在调查组织内决策的实际行为，即有无揣摩上意经验时，超过9成回答「有揣摩上意的经验」。 其中，有四分之一的人回答「经常」会揣摩上意。 「对于组织的决定，是否有过即使感到不对劲，却还是揣摩上意保持沉默的经验？」 此外，将同样的问题依职位进行分析： 一般职：93.6%、管理职：98.1%回答「有揣摩上意的经验」 这显示出管理职「即使感到不对劲也会保持沉默」的实际情况更为严重。 「职位」×「对于组织的决定，您是否有过即使感到不对劲，却还是揣摩上意保持沉默的经验？」 ■调查结果③ 约半数的商务人士认为「异议会被当作耳边风」 关于自家公司会议中如何处理异议， 约半数回答「虽然会被当作一种意见接收，但随后就被当作耳边风」。 这揭露了组织内提出问题的机制并未充分发挥作用的现实。 「如果在会议上提出异议或问题，您认为那个人或意见会受到什么样的对待？」 由此可见，在许多组织中，即使存在意见，也存在着「无法对决策产生影响的结构」。 ■ 专家的建言（一般社团法人日本风险沟通协会 代表理事 大杉春子） 在这次的调查结果中，我最关注的是「职位越高越会保持沉默」这个事实。 管理职的揣摩上意经验率比一般职高出10个百分点以上。我认为这并不是因为管理职意志较薄弱，或是为了明哲保身。而是在承受上级的期待与对部下的责任之间左右为难时，做出了「就算在这里说了也无法改变现状」的判断。这难道不是日积月累的结果吗？ 另一个让我感到在意的是，在由上而下型的组织中，回答「不记得有失败过」的比例超过了半数。这并不是没有失败，而是没有被当作失败来认知就这样过去了。 如果这样持续下去，就不会产生反省与学习。当注意到的时候，就会演变成以炎上或丑闻的形式从外部被迫面对的局面。 那么，该怎么做才好呢？我们常听到「提高心理安全感」的说法，但我认为光靠这样是很困难的。即使有着「可以说出来喔」的氛围，如果说出来后什么都没有改变，人们