一般社团法人日本风险通信协会（所在地：东京都港区，代表理事：大杉春子，简称：RCIJ）针对276名商务人士实施了「企业群体迷思意识调查」。在大型企业丑闻频传的2026年，人们对于「为什么聚集了优秀人才的组织，却会做出荒谬的判断？」这个问题的关注度正不断提高。 有观点指出，企业丑闻与决策失误的背景，不仅在于个人的判断，更在于组织结构本身所引发的问题。本次调查的目的，即在于厘清企业内部决策过程与随之产生的失败及炎上（公关危机）之间的关联性。 调查结果凸显出一个更为严重的现实：不仅「内定（走过场）型」组织会不断重蹈覆辙，在「由上而下（Top-down）型」组织中，甚至连失败本身都未被察觉。而且，管理层回答「即使感到不对劲也曾保持沉默」的比例高于一般基层员工。 调查结果摘要： 1｜在「走过场型」决策中，52.3%表示「失败过很多次」 在由上而下型中，51.0%表示「不记得有失败过」 2｜对组织决定有过「揣摩上意（忖度）」经验者，基层员工：93.6%，管理层：98.1% 3｜关于公司内部的异议，约半数认为会被「当作耳边风」 ■调查结果① 决策为「走过场型」的组织中，不断重蹈覆辙（52.3%） 「由上而下型」组织中，甚至没意识到失败（51.0%） 在「走过场型」决策中，超过半数会重蹈覆辙—— 分析决策过程与失败经验的关系后发现，在进行「结论早已定局的『走过场型』」决策的组织中，有52.3%回答「经历过多次失败或炎上」。 另一方面，在「无法反映第一线意见的由上而下型（决定事项报告型）」组织中，有51.0%回答「不记得有失败过」，这暗示了失败本身可能根本没有被组织意识到。 「决策过程」×「对于组织的决定，是否曾发生过让你觉得『如果那时候阻止就好了…』的失败或炎上？」 从这些结果可以清楚看出，决策的「形式」大幅左右了失败的「再次发生」与「认知」方式。 ■调查结果② 整体有94.5%的人有过揣摩上意的经验。 98%以上的管理层，即使对组织的决定感到不妥也会选择隐忍沉默。 在调查组织内决策的实际行为时发现，超过9成的人回答「有过揣摩上意的经验」。其中，有四分之一的人表示「经常」这么做。 「对于组织的决定，是否曾有过明明觉得不对劲，却还是揣摩上意而保持沉默的经验？」 此外，将同样的问题按职位进行分析： 基层员工：93.6%，管理层：98.1% 回答「有过揣摩上意的经验」。 这揭露了管理层反而更容易「即使觉得不对劲也保持沉默」的实际情况。 「职位」×「对于组织的决定，是否曾有过明明觉得不对劲，却还是揣摩上意而保持沉默的经验？」 ■调查结果③ 约半数商务人士认为「提出异议也会被当作耳边风」 关于自己公司会议中异议的处理方式： 约有半数回答「虽然会被当作意见记录下来，但随后就被当作耳边风」，这揭露了组织内部的问题反映机制并未充分发挥作用的现况。 「如果在会议上提出异议或点出问题，你认为那个人或该意见会受到什么样的对待？」 由此可知，在许多组织中，即使存在不同意见，也存在着「无法对决策产生影响的结构」。 ■专家的建议（一般社团法人日本风险通信协会 代表理事 大杉春子） 在这次的调查结果中，我特别关注的是「职位越高的管理层越是沉默」这个事实。 管理层的揣摩上意经验率比基层员工高出10个百分点以上。我认为这并不是因为管理层意志薄弱或只求明哲保身。而是在夹在长官的期望与对部下的责任之间，他们判断「即使在这里说了，情况也不会改变」。这应该是经验累积的结果。 另一个让我担忧的是，在由上而下型的组织中，回答「不记得有失败过」的比例超过了半数。这并不是说他们没有失败，而是失败在没有被察觉的情况下就这样过去了。 如果这种情况持续下去，组织就不会进行反思与学习。当发现时，往往已经是外界以炎上或丑闻的形式强加于他们的时候了。 那么，我们该怎么做呢？我们常听到「提高心理安全感」这样的说法，但我认为光靠这样是很困难的。即使有着「可以说出来」的氛围，如果说了也改变不了什么，人们就不会再...