企業向けの教育研修事業と採用支援事業を展開する株式会社ジェイックは、経営層や人事責任者を対象とした『第5回ジェイックプレミアム交流会』を2026年6月12日(金)に開催いたしました。当日は「AI時代を生き抜くための組織開発」をテーマに、58名のビジネスリーダーが集まり、活発な情報交換と交流が行われました。 ■『ジェイックプレミアム交流会』とは 本交流会は、企業の経営層や人事責任者を対象に、単なる情報収集にとどまらず、自社の課題と向き合い、具体的な示唆を持ち帰ることができる「少人数制の交流の場」として定期開催しています。毎回異なるタイムリーな人事・経営テーマを設定し、第1部のセミナー、第2部の立食形式の懇親会の2部構成で実施しています。 ■第5回ジェイックプレミアム交流会開催レポート AI時代の組織開発とリスキリング推進をテーマに、後藤宗明氏と当社取締役・近藤が講演 第1部では、一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事の後藤宗明氏と当社取締役の近藤が登壇し、AI時代における組織開発やリスキリング推進について、それぞれの立場から講演を行いました。主な内容は以下の通りです。 ＜第1部：セミナー＞ 基調講演｜AI時代で経営者と組織がリスキリングすべき真の理由（後藤氏） PILLAR 01：経営者・リーダー自らが「学ぶ背中」を晒せ DX等の巨額投資の成否を分けるのは、現場ではなく、意思決定を下すリーダーの「スキルの目利き力」であると説明されました。また、自らがリスキリングに取り組むことで、適切な権限委譲や精度の高い投資判断につながるとの考えが示されました。 PILLAR 02：外部人材を活用し、スキルを「移転」せよ 新規事業において、旧来のOJTは機能しません。外部のプロフェッショナルを招聘し、実務を通じて社内にスキルを「移転」させる。停滞する組織に外部の知見を取り入れ、変革を加速させるアプローチの重要性について語られました。 PILLAR 03：配置転換により「人材が活躍し続ける仕組み」を創れ リスキリングは単なる研修ではなく、最強の「採用・リテンション（引き止め）」の武器です。成長事業へ人材を流動化させる仕組みを構築することで、優秀な人材が活躍し続けられる組織づくりの必要性について解説されました。 後藤 宗明 一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ 代表理事 早稲田大学政治経済学部卒業後、1995年に富士銀行(現みずほ銀行)入行。営業、マーケティング、教育研修事業を担当。 2002年、グローバル人材育成を行うスタートアップをニューヨークにて起業、卒業生約2,000名を輩出。 2008年に帰国し、米国の社会起業家支援NPOアショカの日本法人を2011年に設立に尽力後、米国フィンテック企業の日本法人代表、通信ベンチャーの国際部門取締役を経て、アクセンチュアにて人事領域のDXと採用戦略を担当。 2019年AIスタートアップのABEJAにて事業開発、AI研修の企画運営、シリコンバレー拠点を設立。 2020年、10年かけて自らを「リスキリング」した経験を基に、リクルートワークス研究所にて「リスキリング～デジタル時代の人材戦略～」「リスキリングする組織」を共同執筆。 2021年、日本初のリスキリングに特化した非営利団体、一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブを設立。 2022年、広島県「リスキリング推進検討協議会/分科会」委員、経済産業省「スキル標準化調査委員会」委員、リクルートワークス研究所客員研究員を歴任。 政府、自治体向けの政策提言および企業向けのリスキリング導入支援を行う。書籍「自分のスキルをアップデートし続ける『リスキリング』」を2022年9月に上梓。 講演｜リスキリングが進む組織の作り方（ジェイック近藤） PILLAR 01：経営陣・管理職の「アンラーニング」 新しい知見を得る前に、過去の成功法則を捨てる「アンラーニング」を断行してください。経営陣自らが「正解を持たない」ことを潔く認め、部下と共に未知を切り拓く謙虚さこそが、現場の心理的ハードルを打破します。 PILLAR 02：役割転換：機関車から「新幹線型」へ 一人のリーダーが全員を牽引する「機関車型」のマネジメントは終わりました。全車両が自走する「新幹線型」組織へ。管理統制を卒業し、問いによって内発的動機を引き出すコーチング型マネジメントへの転換の重要性について説明しました。 PILLAR 03：AIで浮いた時間を「人間同士の対話」へ再配分 AIの導入で創出された時間をどこに投資するかという問いに対し、AIには不可能な「人間同士の深い対話」への再投資の重要性を提起しました。リソースを再配分することで、組織のエンゲージメント向上につなげる考え方