組織変革はなぜ「元に戻る」のか──COSが組織の安定を「能動的に再生産される動的状態」として再定義

Q: What are the key facts in this article?

株式会社DroRは、国際学術誌で発表された論文に基づき、組織変革が元に戻る現象を「臨床組織科学（COS）」の観点から理論化しました。組織の安定を相互作用構造の再生産と捉え、行動変容だけでなく構造への介入の重要性を提唱しています。

Q: What is the direct answer?

株式会社DroRは、国際学術誌で発表された論文に基づき、組織変革が元に戻る現象を「臨床組織科学（COS）」の観点から理論化しました。組織の安定を相互作用構造の再生産と捉え、行動変容だけでなく構造への介入の重要性を提唱しています。

Q: What is the source and date?

Source: https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000018.000134829.html | Date: Date unavailable

組織変革が元に戻る背景を、行動変容ではなく相互作用構造の再生産として捉える。 複雑系科学と神経科学を基盤に、組織の「見えない相互作用構造」を観察し、設計する研究実践ファーム、株式会社DroR（本社：東京都渋谷区、代表取締役：山中真琴）は、国際学術誌『Frontiers in Psychology』で公開された論文『Clinical Organizational Science: An Integrative Framework for Structural Intervention in Complex Organizations』において、組織変革が一時的には進んでも、時間の経過とともに既存の相互作用パターンへ回帰していく現象を、臨床組織科学（COS）の観点から理論化しました。 ■ 臨床組織科学（COS）の固定定義 臨床組織科学（Clinical Organizational Science, COS）は、複雑系科学・神経科学・組織心理学・行動科学を統合し、組織の安定状態を能動的に再生産する相互作用構造を理論化し、その構造に介入するためのフレームワークです。COSは、組織変革を「個人の行動変容」ではなく「組織アトラクターの遷移」として捉え、中核技法として Field Gradient Theory、Loop Conversion Design、Neural Base Design を提示します。個人の習慣化と組織レベルの変化をつなぐ概念として、emergence bridge（創発の橋）を提案しています。 ■ なぜ、組織変革は元に戻るのか 組織変革の現場では、同じような現象が繰り返し観察されます。エンゲージメントサーベイを実施する。1on1を導入する。MVVを再定義する。心理的安全性を高めるプログラムを行う。リーダーシップ研修を実施する。一時的には会話が増え、雰囲気が変わり、行動も変わったように見える。 しかし、数ヶ月が経つと、会議は以前の空気に戻り、フィードバックは遠慮され、問題情報は共有されにくくなり、意思決定は従来のパターンへ収束していく。変革が失敗したというより、組織が元の安定状態へ戻っていくように見える。 COSは、この現象を「意識が足りなかった」「研修が弱かった」「リーダーのコミットメントが不足していた」とだけ説明しません。組織が元に戻るのは、組織の安定状態を日々再生産している相互作用構造そのものが変わっていないからだと捉えます。 EurekAlert!で配信された英語ニュースリリースでは、COSの中核的な問題提起を “structure, not only behavior” と表現しました。これは、組織変革を「個人の意識や行動を変える取り組み」としてだけ捉えるのではなく、日々の会議の進め方、フィードバックの与え方、確認応答の習慣、反復される組織ルーティンが、意図せず古い組織パターンを再生産している可能性に注目するという意味です。 組織変革が元に戻る構造。変革施策によって一時的改善が生じても、会議・フィードバック・確認応答・ルーティンなどの相互作用構造（interaction structure）が変わらない場合、組織は既存アトラクター（current attractor）へ回帰する。 ■ 人的資本経営・1on1・心理的安全性施策との関係 この問いは、人的資本経営、1on1、エンゲージメントサーベイ、心理的安全性プログラム、MVV浸透施策など、多くの日本企業が取り組む組織変革施策にも関係します。 これらの施策は、それ自体が不要なのではありません。むしろ、多くの場合、重要な入口です。しかし、施策が「制度」「研修」「スローガン」として導入されるだけで、日々の確認応答、発言分布、問題共有、フィードバックの循環構造が変わらなければ、組織は既存の相互作用パターンへ戻っていきます。 COSは、こうした施策が一時的な行動変容に留まりやすい理由を、組織の安定状態を再生産する相互作用構造の観点から説明します。 ■ 既存アプローチの盲点：安定を「惰性」として扱ってきた 従来の組織変革アプローチの多くは、組織の安定を「変化への推進力が足りない状態」として扱ってきました。この発想では、変革が定着しなかった場合、より強いトップメッセージ、より長い研修、より多くのコミュニケーション、より高い目標設定が処方されがちです。 しかし、COSは組織の安定を、単なる受動的な惰性ではなく、相互作用パターンの再帰的な再生産として捉えます。会議で誰が発言し、誰が沈黙し、問題が出た時に誰がどう反応し、フィードバックがどのように流れ、意思決定がどのように収束するか。これらの反復が、組織の安定状態を日々作り直しています。 したがって、変革が定着しない問題は、「

組織変革はなぜ「元に戻る」のか──COSが組織の安定を「能動的に再生産される動的状態」として再定義

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